Pri vašom mene sa objavuje pozícia People Training Manager alebo recruiter, čo je v našich pomeroch dosť neznáma funkcia.

Som súčasťou personálneho oddelenia, kde som zodpovedný za vzdelávanie, školenia, globálny proces recruitingu a podporu pre ostatné oddelenia.

Aký je rozdiel medzi personalistom a recruiterom?

Vnímam to tak, že recruiter uvažuje vo viacerých súvislostiach ako personalista, ide viac do hĺbky, pozná pozadie.

Čo konkrétne robíte, ako vyzerá váš pracovný deň či týždeň?

Môj týždeň je vždy veľmi dynamický a pestrý. Pracovník na mojej pozícii nefunguje od 8.00 – 16.30 hodiny, ale prispôsobuje sa ľuďom, nemôže sa pozerať na hodinky. Bežne ráno začíname poradou, potom vybavujem e-maily, agendu, rôzne záležitosti a ďalej nasledujú pohovory, školenia alebo kontrola štandardov. Aby bola zachovaná jednotná línia, Grand Hotel Kempinski High Tatras má ako sieťový hotel nastavených viac ako 600 štandardov. Každé oddelenie má svoje. Mojou úlohou je kontrolovať ich dodržiavanie. Napríklad idem na raňajky, skontrolujem, či je zachovaných všetkých 64 štandardov. Ak niečo dobre funguje, tak ľudí pochválim, ak nie, tak im poradím, čo treba zmeniť.

Kontrola nie je veľmi populárna činnosť, nemáte s tým problém?

Ja si myslím, že je to o prístupe. Mám pocit, že moji kolegovia vedia, že nie som niekto, kto sa vyžíva v kritizovaní a povyšuje sa nad nich, práve naopak. Vzájomnú interakciu prezentujem kolegom ako priestor, kde sa môžu posunúť. Snažím sa im vec ukázať z pohľadu hosťa. Ako by sa napríklad cítili, keby sedeli na jeho mieste a ja ako čašník by som bol nahnevaný, neprívetivý, neusmejem sa. Myslím si, že to funguje a naše vzťahy nie sú také, že by prevracali oči, keď ma uvidia, že zase idem kontrolovať, ale skôr ma berú ako podporu a pomoc.

Realita je však taká, že nie každý sa v živote chce posúvať...

Je to o zrelosti človeka, či má nejakú víziu, kam chce v profesionálnom živote smerovať. Môžem povedať, že v našom hoteli je veľa takýchto uvedomelých zamestnancov. Nedá sa povedať, že sto percent, to by bol ideál a ideálna firma neexistuje. Ale väčšina našich zamestnancov rozmýšľa tak, že majú prácu, ktorá ich napĺňa, pokrýva ich potreby a dáva im možnosti zaujímavej perspektívy.

Váš hotel má nadštandardné prostriedky na motiváciu personálu, takže bude mať možno nejeden čitateľ problém stotožniť sa s vami.

Nie je umenie motivovať zamestnancov, ak na to dostanem veľký balík peňazí. Tento efekt je podľa môjho názoru len krátkodobý, a to nie je cesta, ktorou ideme.

Čo teda funguje?

Motivácia, ktorá funguje bez ohľadu na prostriedky a ktorú sa snažíme praktizovať aj u nás v hoteli, je o vzťahoch. Dôsledkom budovania vzťahov s hosťami je hosť, ktorý sa vracia. A dôsledkom budovania vzťahov so zamestnancami je ich motivácia a lojálnosť. To, že chcú pre vás pracovať a chcú to robiť dobre. Za týmito vzťahmi je záujem, pomoc, úsmev, láskavosť. To znamená, že ich poznám a chápem nielen ako zamestnancov, ale aj ako ľudí s ich súkromnými problémami, že ich počúvam a snažím sa byť nápomocný. Tento princíp aplikujem 13 rokov a zatiaľ mi to funguje. Nič to nestojí, ale dosah je veľmi veľký. Jedinou podmienkou je chcenie zo strany zamestnancov aj nadriadených. To znamená, že nadriadení musia ísť v takomto prístupe príkladom.

Myslíte, že peniaze v našich pomeroch nie sú hlavným motivátorom?

Som tvrdý zástanca toho, že peniaze nikdy nie sú motivátor. V tom som dosť striktný a možno som jeden z mála, ktorý si to myslí. Plat je stabilizátor, ktorý stabilizuje pozíciu. Financie sú určite veľmi dôležitou zložkou, no nie hlavnou. Motivuje predovšetkým prístup a možnosť rozhľadu, posunu a kariérneho rastu.

V tom vám naozaj budú mnohí odporovať...

V rámci siete Kempinski máme dotazníkový prieskum spokojnosti, kde zamestnanci majú možnosť anonymne vyjadriť svoj názor. Je tam spokojnosť s nadriadeným, s vedením, s prístupom, platovými podmienkami a podobne. Výsledky týchto anonymných vyjadrení ukazujú tendenciu, že prístup nadriadeného je pre zamestnanca dôležitejší ako platové podmienky. Pre našich zamestnancov je veľkou motiváciou tzv. developing program, ktorý máme nastavený v rámci siete. V rámci neho majú pracovníci rôzne možnosti kariérneho postupu a rastu. Máme niekoľko svetlých príkladov, že to naozaj funguje. Samozrejme, tento kariérny rast nie je atraktívny pre každého zamestnanca. Pretože na to, aby sa človek kariérne posúval, musí niečo obetovať. A to je predovšetkým čas. Znamená to, že sa nepozerá na hodinky, ale je tu dovtedy, dokedy je to potrebné. Ďalej musí byť človek ochotný prijímať nové výzvy, ako napríklad keď raňajkový kuchár iniciatívne ostane v kuchyni dlhšie po práci a skúša nové veci, nové produkty, nové receptúry. A zasa z našej strany, zo strany zamestnávateľa je nevyhnutné poskytnúť priestor na vzdelávanie, rozvoj, suroviny, energie a pod.

Aká je vaša skúsenosť z trénovania ľudí v hotelierstve všeobecne?

Trénovaniu a koučingu sa venujem asi 13 rokov, z toho tri roky som pracoval na rozvoji zamestnancov v rámci hotelového segmentu. Išlo o štvorhviezdičkové hotely po celom Slovensku, to bol môj prvý kontakt s hotelierstvom. Trénoval som všetky úrovne zamestnancov od výkonných manažérov, cez stredný manažment až po radových zamestnancov, z ktorých každá skupina mala svoj program. Generálni manažéri prechádzali školeniami formou koučingu, stredný manažment som trénoval v rozvoji manažérskych a komunikačných zručností a pracovníkov poskytujúcich služby zase v oblasti komunikačných a odborných zručností. Na plný pracovný pomer som v hotelierstve prvýkrát a druhý rok pracujem pre Grand Hotel Kempinski High Tatras. Je to pre mňa veľmi zaujímavá a atraktívna práca, dokonca som sa kvôli nej presťahoval z Bratislavy do Tatier.

Ktoré pozície sú na základe vašich skúseností ľahšie formovateľné, a kde sa naopak, zmeny presadzujú ťažšie?

Keď spätne uvažujem, najlepšie sa mi pracovalo formou koučingu na úrovni generálnych riaditeľov či TOP manažérov, ktorí boli vizionármi s jasnými cieľmi. A najťažšie sa zmeny postojov a návykov presadzovali medzi riadiacimi pracovníkmi – manažérmi. Oveľa ľahšie sa mi spolupracovalo s radovými zamestnancami, keďže táto skupina zamestnancov je viac otvorená zmenám.

Prečo?

Možno je na príčine naša slovenská nátura, ktorá radšej hľadá dôvody ako spôsoby. Keď som navrhoval rôzne inovácie, väčšinou som ihneď počul dôvody, prečo sa to nedá a prečo to nebude fungovať. Pracovníci vo výkonných pozíciách boli menej otvorení spolupráci a novým postupom. Veľmi ma mrzí, keď ľudia hneď v úvode odsúdia nápad bez toho, aby ho otestovali alebo vyskúšali. Je to podobné, ako keď som sa nedávno bavil s jednou známou, ktorá tvrdila, že neznáša suši. Na moju otázku, či ho skúšala, odpovedala, že nie, ale vie, že suši nemá rada. To je ten istý princíp. Vytvorí sa nový produkt, služba a reakcia je – to nebude fungovať. Bez toho, aby sme to vyskúšali v praxi.

Z toho vyplýva zaujímavá skutočnosť, že cesta k dobrému personálu možno vedie cez manažérov.

Na základe mojich skúseností určite áno. Čas a energia venované tréningu manažérov sa premietnu do zmeny postojov a pracovných návykov jednotlivých úsekov.  A čo by som ešte odporúčal – nechať riadiacim pracovníkom väčší priestor na rozhodovanie a zároveň preberanie zodpovednosti.

 

Peter Škoda začal svoju profesionálnu kariéru na obchodnom oddelení v spoločnosti Tchibo, neskôr bol asistentom generálneho riaditeľa. V spoločnosti Orange, kam prešiel po štyroch rokoch, trénoval a školil obchodnú sieť, ďalších sedem rokov pôsobil ako lektor a kouč vo firme AVOAR, neskôr v spoločnosti MERCANTI. Trénovaniu a recruitingu v Grand Hoteli Kempinski High Tatras sa venuje od decembra 2014.

 

Text: Zlatica Kramárová; Foto: Helena Kramárová